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　　阿里巴巴变身1+6+N之后，戴珊治下的淘宝天猫成为第一个完成组织调整的业务集团。

　　除预先宣布过的中台能力进入业务集团外，戴珊在行业运营端按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立三大行业发展部，分别由七公（汪海）、奥文（刘鹏）和一漫（刘一曼）负责，均向戴珊汇报。

　　将核心电商业务划分为三个行业发展部，最值得观察解读的是面向多元供给、品牌和时效三类消费需求这个核心业务逻辑。“多元供给”、“品牌”和“时效”三个关键词，实际上描绘出了淘宝未来发展的战略路径，对于淘宝生态商家意义重大。

　　半个月前，阿里在“史上最重要变革”中曾对外表示：“每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。”

　　此次组织调整，标志的正是淘宝天猫发展战略的全面形成，也与 “快速决策、直面市场考验”相呼应。每个产业都有各自不同的用户核心价值和发展逻辑，集中统一的兵团式作战很难对市场变化作出及时反应，而按照传统的业务版图划分产业中心，又难以避免大公司常见的层级冗余和协同困难问题。按用户价值划分行业发展部，形成面向不同需求层级的模块化组织，与用户和市场的距离更近，反应也会更快。

　　据说戴珊与员工开会时，经常会让他们合上电脑，不说PPT，从先问初心和价值，是什么驱动他们想做这件事情。这很难让人不想起马斯克频繁提及的“第一性原理”。

　　马斯克用“第一性原理”解释过特斯拉的成功：阻碍电动车普及的原因之一，是电池组成本过高，让汽车行业觉得无利可图，实际上这一高昂成本只是假象，只要将电池分解到原料层面，就会发现成本可以降到原来的七分之一。

　　“第一性原理”由亚里士多德提出，意为：在每一系统的探索中，存在第一原理，这是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。马斯克将其翻译为“用物理学视角看问题”、“让事物回归本质”。

　　原理从来都是简单赤裸的，却也是最容易让人忽视的。军事领域，两线作战是公认的兵家大忌，但从拿破仑、威廉二世到希特勒，犯的却都是这一违背基本原理的低级错误。商业领域，谁都知道商业的本质是满足用户需求，但种种与用户需求背道而驰的商业模式，却能在潮水退去之前尽情裸泳。

　　戴珊反复提及的“消费者体验”，正是当下商业的第一性原理。互联网公司在高增长时代发展的核心是规模，但如今互联网用户见顶，下沉市场渗透率也已饱和，增量逻辑变成了存量逻辑，比的是不再是谁的增速高，而是谁能让用户停留更久、消费更多，用戴珊自己的话说，是“从流量进入留量时代”。

　　看明白这个“第一性原理”的人很多，能不折不扣落实的却极少。而戴珊一年多的履职经历，在“用户体验”上称得上事无巨细：

　　对于消费者，叫停以GMV增长为目标的发展模式，明确DAU增长为更重要的考核指标。确定“从交易到消费”的经营战略，消费者被明确为为第一客户，交易量让位于消费者体验。而在此前很长一段时间，内部都默认商家是第一客户。

　　精简营销活动，除保留“双11”、“618”、“99聚划算节”等大促外，其余IP由20多个减少到5个，砍掉消费者感知不深、体验较差的活动。在大促时甚至尝试把复杂的跨店满减规则改成价格直降。

　　对于商家，合并淘宝天猫的行业运营，多数行业只有一位负责人，实行品类总经理负责制，保证中小商家都能找到业务接口人。成立跨部门leader小组，专门解决“用户体验”问题。简化平台运营规则，让商家更容易理解，升级商家运营工具，通过释放店铺保证金、减免生意参谋费用等降低商家运营成本。支持商家运营老客户，允许店铺设置的会员价、粉丝价不计入大促最低价计算，未来无论淘宝还是天猫商家，都可以在会员价上作出比大促更低的价格。

　　关于内容化，大幅提升淘宝APP首页推荐信息流给到直播和短视频的流量比例，持续引入内容达人和网红主播。去年双11期间引入罗永浩、刘畊宏、李诞、俞敏洪等知名主播，今年又与TVB合作，引入近50名TVB艺人直播。

　　落实“第一性原理”，回归商业本质，核心不在做加法，而是减法。加法人人会做，尤其在大公司内部，一点点加法都可以当作“创新”向上汇报，正是这些加法形成了官僚主义和利益格局，阻碍真正的创新涌现。而无论是业务和组织上的减法，都要突破重重干扰，因为“减”不仅会触及利益，也可能会承担风险。

　　戴珊执掌淘宝天猫这一年多，业务上虽然也有多地址下单、未发货仅退款、一键价保等加法，但主要做的是减法。比如精简营销ip，就是放弃了短期内的高收益和好看的业绩数字，如果不能持之以恒地优化体验、留住用户，形成高频消费习惯，就会得不偿失。

　　业务上不断的“关停并转”，其实是为最终的加法留出空间。这也正是淘宝天猫此次组织调整意义重大的原因，产业中心组织结构上的加法，预示着不久后淘宝很可能会出现一系列业务上的加法，这应该是戴珊和淘宝天猫真正走向全面独立经营管理的起点。

　　据悉，前不久的天猫闭门沟通会上，戴珊就对加法做出了预告：将来第一个增长机会来自“好货好价”，平台将改掉百亿补贴/聚划算的商业机制，“通过公平的竞价机制让好货好价的商品跑出来。”这对于作为品牌核心阵地的天猫，无疑是一次剧变。

　　戴珊对“第一性原理”的坚持，与其说是性格，倒不如说是阿里巴巴这家公司的基因使然。

　　无论对阿里抱有何种态度，都很难否认这是一家从诞生之初就确立了“第一性”的公司。1999年，当三大门户和腾讯都没有想清楚自己的商业模式时，阿里巴巴就已经喊出“让天下没有难做的生意”。这句线年，直到最近阿里组织变革的全员信中，仍出现在了醒目位置。

　　戴珊上任不久，就明确了“从交易到消费”的经营战略，乍一看有点不好理解，但如果把它和“让天下没有难做的生意”放在一起，意思或许就很清晰了：以前淘系是“让天下没有难做的交易”，现在是“让天下没有难受的消费”。

　　第一，阿里巴巴的公司基因，除了“让天下没有难做的生意”，还有一直以来组织上的“拥抱变化”。阿里可能是中国互联网公司中组织调整最频繁的，没有之一。但不可否认的是，它每一次的组织调整，都体现了对业务发展的敏锐嗅觉，从早期淘宝一分为三为品牌化做准备，到2015年中台战略为新零售打前哨，组织上的先知先觉一直是阿里的核心竞争力之一。这一点身为十八罗汉之一的戴珊自然耳濡目染。

　　第二，在2021年之前，阿里无论怎么调组织，事业群（部）制的模型没有改变。究其原因，互联网增量时代，决定交易量的主要是业务规模。事业群（部）的组织模型，实际是为促进更多交易服务的。

　　2021年底，戴珊上任伊始，便对淘宝天猫的组织架构做出了颠覆性改革，将原来的淘宝、天猫两大事业群整合为用户、产业、平台三大中心，这背后也是“老阿里”的基因——在市场发生根本性变化的前夜，组织上必须先行一步。

　　增量市场变为存量市场后，如何开发用户的全生命周期价值就是核心命题。阿里一直以来的“客户第一”，必须在商家和消费者之间做取舍。这次改革的核心逻辑，正是解决商家和消费者谁是“第一客户”的问题：淘宝、天猫的业务划分，建立在交易流量分配的逻辑之上，三大中心则是面向用户体验的组织重构，由此，淘宝天猫以用户体验为基点完成了业务的重新定位。

　　今天此次调整看似幅度不大，却向“消费者体验”又跨出了一大步。多元供给、品牌和时效三个关键词，指向的分别是消费者需求的三个层级，这意味着除用户中心外，产业中心和猫超、淘菜菜等电商业务之后的运营思路和考核标准也将以消费者体验为准绳，平台与商家的关系很可能重构。这对于淘系格局的撼动程度，绝不亚于一年前的调整，甚至要更大。

　　此次调整后淘宝天猫的“第一性”从交易全面转为消费，对于体量庞大的淘宝来说，无异于脱胎换骨。顺便说一句，原产业运营中心负责人吹雪因个人原因即将离职，社交媒体上不意外的出现了一些有关人事斗争的解读。其根本正是忽视、或者说没看懂淘宝天猫业务逻辑的变化趋势，只能用宫斗剧视角来解释，其观察力和判断水平不值一驳。

　　戴珊此次在组织上的大动作，呼应了半个月前阿里组织大变革的出发点之一：“每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发。”

　　创业者只有两种命运，失败，或成为企业家。阿里巴巴一直将“良将如潮”引以为豪，虽然古今中外有很多名将上演了孤军奋战的名场面，但再伟大的将军说到底也是组织链条中的一个环节，能够真正实现战法创新的将军寥寥无几。创业者则不同，按照熊彼特的定义，创业者如果没有实现破坏性创新，是无法成为企业家的。

　　可以说，虽然创业者不像将军一样面临生命危险，却需要一颗更强大的心脏。“将军百战身名裂”，至少有机会打一百次仗，现实中能够有机会连续创业十次以上的创业者，我一个都没见过。

　　而阿里内部的创业者，心脏还要比普通创业者大得多。后者大不了一无所有，但像戴珊这样掌管着淘宝天猫的创业者，要在中国最大的电商平台上实现破坏性创新，背负的压力是难以想象的。

　　按照熊彼特的定义，企业家就是完成新组合的人，这种新组合可以是：采用一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、控制一种新的供应来源、实现一种新的组织。

　　淘宝的业务属性，决定了它只能在新市场和新组织上谋求突破。戴珊已经初步将淘宝天猫变阵成一种新的、为“用户中心”经营理念服务的组织，她能否开拓出一片新的市场空间，还将与她持续改造的勇气、耐心和决心有关。